Nguyên giám đốc Singtel Việt Nam nhìn chiến lược “Lấy nông thôn bao vây thành thị” của Viettel ra sao?

Khách hàng trải nghiệm dịch vụ 4G của Viettel .

Những góc nhìn về chiến lược

Về chiến lược tổng thể, tôi cho rằng Viettel đi theo chiến lược khác biệt hóa dựa trên chi phí thấp (differentiation - provider strategy on best - cost model). Tuy nhiên, bài này chỉ nói đến một phần trong hành trình đó, là chiến lược “lấy nông thôn bao vây thành thị". Để dưới một góc nhìn về nó và một cách hiểu về khái niệm chiến lược, các cá nhân và doanh nghiệp khác có thể tham khảo, học hỏi từ ví dụ này về mặt nguyên lý khi làm chiến lược. Trong bài viết, tôi có sử dụng một số thông tin từ chia sẻ của ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng giám đốc Viettel về câu chuyện “lấy nông thôn bao vây thành thị” được các báo đã đăng.

Điểm chung của những tuyên bố “chiến lược” như kiểu: Chiến lược của tôi là tập trung vào "dịch vụ khách hàng", "đi ra nước ngoài", "nâng cao chất lượng", "phát triển sản phẩm mới"… đều không phải là chiến lược.

Làm một khảo sát nhỏ với các lãnh đạo cấp trung của một vài tổng công ty, tập đoàn về khái niệm "chiến lược", câu trả lời như sau: chiến lược là những định hướng kinh doanh lớn; chiến lược là hành động xuyên suốt hay chiến lược là xác định mình đang ở đâu, muốn đi đến đâu và đi bằng cách nào… Nhiều người nói rằng làm chiến lược khó vì chung chung, trừu tượng. Hiểu như thế này không sai, nhưng cũng chưa đủ để có thể làm.

Có nhiều cách hiểu, Google cũng cho nhiều kết quả khác nhau về khái niệm này, sẽ có nhiều hơn một cách hiểu đúng; nhưng nếu hiểu không tường tận, cụ thể thì khó mà xây dựng được một chiến lược hay. Với chiến lược “lấy nông thôn bao vây thành thị”, những người Viettel trực tiếp hoạch định, thực thi đã hiểu nó một cách sâu sắc.

Đúng là làm chiến lược không dễ vì phải được đặt ra trong bối cảnh cạnh tranh; không có “đánh nhau” thì không cần chiến lược. Nhưng theo cách tôi hiểu, chiến lược không hề chung chung mà rất cụ thể: "Chiến lược là một lựa chọn khác biệt, dựa trên lợi thế của mình".

Khi nói đến chiến lược là bàn về sự lựa chọn và chỉ cần nhớ sự lựa chọn ấy có hai điều kiện: một là khác biệt và hai là dựa trên lợi thế của mình. Khác biệt: đối thủ không bắt chước được, khách hàng không so sánh được với cái khác (sản phẩm của mình với sản phẩm đã có chẳng hạn). Lợi thế của mình: là sức mạnh riêng của mình mà đối thủ không có, hoặc có nhưng mình vượt trội. Dựa trên lợi thế của mình mới triển khai, tạo dựng được vị thế riêng và duy trì được. Tuy nhiên, cần lưu ý, khác biệt mà không dựa trên lợi thế của mình thì là hoang đường; dựa trên lợi thế của mình mà không khác biệt thì chỉ là bắt chước.

Chiến lược cho cá nhân, công ty hay một đất nước đều có thể áp dụng dựa trên cách hiểu đơn giản này. Bậc thầy marketing hiện đại Philip Kotler khi đến Việt Nam, đã đặt câu hỏi: “Việt Nam nên là cái gì của Thế giới? nên chăng là bếp ăn của Thế giới?...” - trích lời chia sẻ của ông Giản Tư Trung, Hiệu trưởng Trường PACE trên Chương trình Quốc gia Khởi khiệp của VTV1.

Vì sao lại là bếp ăn? Tại sao không phải là sản xuất hay du lịch? Chúng ta có làm tốt sản xuất hay du lịch không? Tôi nghĩ là có thể, vấn đề là có đủ tốt để có lợi thế so với Trung Quốc, Thái Lan không? Nên nhớ, bạn làm tốt, thậm chí rất tốt điều gì đó, không hẳn nó sẽ là lợi thế; trong cạnh tranh thì “tốt hơn” mới quan trọng. Vì vậy, khi bạn không vượt trội so với đối thủ, cách để bạn hơn họ là bạn phải khác họ. Trong ví dụ trên, khi làm khác Trung Quốc, Thái Lan chúng ta mới có thể nổi lên và Thế giới có thể đến Việt Nam để du lịch, làm việc vì chúng ta là “Bếp ăn” của Thế giới. Không bàn về định vị như vậy đúng hay sai, mà đó là ý nghĩa chiến lược của câu hỏi này.

Một lưu ý quan trọng nữa, có nhiều người rất cứng nhắc trong việc duy trì sự khác biệt. Hai câu chuyện ở Starbucks, một là chấp nhận pha sữa không béo vào café và hai là cho ra đời sản phẩm Frappuccino - một thức uống có phần như nước giải khát, phá vỡ một số nguyên tắc ban đầu về sự khác biệt nguyên bản của Starbucks, lại là hai trong những quyết định đúng đắn nhất về chiến lược sản phẩm trong lịch sử của Starbucks. Bản thân người Starbucks là tín đồ với sản phẩm của họ và thấy đau lòng khi phải bỏ đi một số “nguyên bản”, nhưng người Starbucks lại rất yêu khách hàng của họ và đã đặt khách hàng lên trên. Dĩ nhiên, họ vẫn duy trì giá trị cốt lõi nhất của sản phẩm.

“Lấy nông thôn bao vây thành thị" - bài học về chiến lược cho bất cứ ai, bất cứ doanh nghiệp nào

Trong kinh doanh di động, các nhà mạng trên thế giới cũng như Việt Nam luôn bắt đầu từ thị trường có lợi nhuận cao nhất, tức là những thành phố lớn. Không như các ngành khác, với lĩnh vực di động, việc trở thành nhà cung cấp thứ tư như Viettel là một bất lợi lớn. Ở các thành phố, MobiFone và VinaPhone đã phủ sóng rất rộng, chỉ bỏ trống các vùng nông thôn. Nếu Viettel thực hiện theo cách thông thường như S-Fone (sau này còn có EVN Telecom, Beeline…) là tập trung đánh vào thành phố thì có lẽ đã không có một cuộc đổi ngôi nào xảy ra trong ngành Viễn thông Việt Nam.

Viettel đã thực hiện một chiến lược có thể nói là không thể hay hơn ở thời điểm đó, chính là “lấy nông thôn bao vây thành thị”. Họ ồ ạt xây dựng mạng để phủ rộng khắp các miền nông thôn Việt Nam và việc này được thực hiện một cách “thần tốc”. Người Việt Nam có truyền thống mỗi khi Tết Nguyên Đán đến, dù làm việc ở khắp nơi đều về quê ăn Tết và sóng điện thoại Viettel đã tạo ra sự khác biệt vô cùng lớn so với các mạng khác. Một tác động trên diện rộng và cực mạnh vào nhận thức của khách hàng về chất lượng và vùng phủ sóng của Viettel.

Hai yếu tố mang tính nguyên lý của chiến lược ở đây là "Khác biệt" - Viettel tạo ra vùng phủ rộng lớn ở nông thôn nơi mà sóng của các nhà mạng đi trước còn rất nhỏ và phân tán; và lợi thế hính là văn hóa “rùng rùng chuyển động” giúp họ triển khai “thần tốc”, chỉ ở Viettel mới có, các đối thủ của họ không có khả năng này. Thiếu một trong hai điều này, chiến lược đó chắc hẳn không thể thành công như vậy.

Để có một lựa chọn khác biệt và dựa trên lợi thế của mình, một chiến lược luôn phải có sự thấu hiểu sâu sắc, vượt qua bề mặt của vấn đề, dữ kiện hiện có (insights) như là những “nguyên liệu” chính của một sản phẩm. Những “nguyên liệu” chính tạo sự khác biệt và khai thác lợi thế Viettel trong “lấy nông thôn bao vây thành thị”, bao gồm:

Hiểu thị trường và khách hàng sâu sắc

Như tôi đã nói ở trên, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông luôn xuất phát từ thành phố vì lợi nhuận cao và thị trường nông thôn thường không có quy mô đủ lớn nên sẽ lỗ. Nhưng Viettel làm điều ngược lại, dựa vào một “đòn bẩy” sống còn, đó chính là “insight” khách hàng như đã nói ở trên - Tết đến mọi người đều về quê, và tư duy “mật độ điện thoại không phụ thuộc vào GDP đầu người như các nghiên cứu” sẽ trình bày cụ thể bên dưới.