Satya Nadella chia sẻ về AI, quấy rối tình dục và linh hồn Microsoft

Trở thành Giám đốc điều hành của một tập đoàn lớn như Microsoft đã khó, đảm nhiệm được trọng trách do hai cá nhân kiệt xuất Bill Gates và Steve Ballmer để lại còn khó hơn rất nhiều.

Dưới đây là nội dung cuộc trò chuyện giữa ông Satya Nadella, CEO đương nhiệm của Microsoft và biên tập viên của Bloomberg Businessweek Megan Murphy về sứ mệnh chèo lái con thuyền Microsoft và cách mà ông để lại những dấu ấn của riêng mình.

Megan Murphy: Ông là CEO thứ ba của Tập đoàn Microsoft, sau Bill Gates và Steve Ballmer. Ông làm thế nào để có thể để lại những dấu ấn của riêng mình? Di sản của ông sẽ như thế nào khi hai người đi trước ông đều là những cá nhân kiệt xuất?

Satya Nadella: Lời khuyên tốt nhất mà tôi từng nhận được từ Steve và Bill là đừng quá cố gắng để trở thành họ. Đó là điều bất khả thi. Tôi đã trưởng thành trong một công ty do họ xây dựng và tôi rất ngưỡng mộ những gì họ đã làm được, nhưng đồng thời họ đã cho tôi đủ sự tự tin để tôi có thể là chính mình. Tôi hướng tới những gì mình muốn đạt được, và tôi rất may mắn khi có một nền tảng như vậy tại Microsoft. Thẳng thắn mà nói, công việc đầu tiên mà tôi có tại Microsoft, tôi đã tưởng đó là công việc tuyệt vời nhất, nhưng thực chất thì công việc thứ hai của tôi mới là công việc tuyệt vời nhất [trước khi đảm nhiệm vị trí CEO của Microsoft thì ông Nadella từng là Phó Giám đốc điều hành bộ phận Cloud và doanh nghiệp của Microsoft).

Có một quý ông nọ, hiện đang là Thống đốc của North Dakota, đã nói với tôi khi tôi đang làm việc cho ông ấy tại Microsoft: "Cậu biết không, tất cả chúng ta đã dành quá nhiều thời gian để làm việc và khiến nó không có ý nghĩa nào sâu sắc hơn". Khi ấy, tôi mới chỉ hơn 30 tuổi và tôi chẳng hiểu lời ông ấy nói. Nhưng thời gian càng trôi đi, tôi lại càng thấm nhuần những lời ấy. Đó là những gì mà tôi muốn di sản của mình trở thành, rằng bất kì ai đến với công ty chúng tôi đều có thể kết nối những đam mê cá nhân của họ và sử dụng Microsoft như một nền tảng để hiện thực hóa nó.

Điều tôi muốn nói là: "Đừng nghĩ bạn làm việc vì Microsoft, mà nghĩ rằng Microsoft làm việc vì bạn". Tôi hiểu rằng điều đó không phải lúc nào cũng đúng, nhưng ngay cả khi bạn chỉ có thể phần nào tạo ra được sự kết nối đó, thì cách suy nghĩ của bạn về công việc, cách mà bạn tìm được ý nghĩa của riêng mình trong công việc, chắc chắn sẽ thay đổi.

Ông Satya Nadella, CEO của tập đoàn Microsoft (ảnh: Bloomberg)

Thông điệp trong cuốn sách của ông, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone, là kết nối sự đồng cảmvới công nghệ, sự đồng cảm tại nơi làm việc, sự đồng cảm trong xã hội. Câu nói "Tôi là một nhà lãnh đạo biết đồng cảm" của ông có ý nghĩa gì? Đó có phải là cốt lõi trong sự định hướng của ông với Microsoft?

Sự đồng cảm là điều mà tất cả chúng ta đều quan tâm, là thứ đặc biệt quan trọng đối với hoạt động kinh doanh cốt lõi của chúng tôi. Nó khá là đơn giản: Microsoft phải làm gì để có thể tồn tại? Chúng tôi phải đáp ứng được những nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng. Đó là cội nguồn của sự đổi mới. Vì vậy, nếu có một thứ mà chúng tôi luôn phải đảm bảo mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi năm đó là duy trì mối quan hệ. Thách thức ở đây là bạn không thể chỉ nói rằng "Hãy để tôi lắng nghe khách hàng". Bạn không thể chỉ dừng lại ở một người chỉ biết tích cực lắng nghe. Bạn không thể ấn vào nút bấm có tên "đồng cảm" và nói rằng "Vâng, bây giờ tôi sẽ lắng nghe khách hàng".

Vậy, nếu đồng cảm là cội nguồn của sự đổi mới, làm thế nào để một người có thể lãnh đạo với sự đồng cảm? Tôi nghĩ nó đến từ những bài học cuộc sống của bạn. Đó là nơi mà ý niệm này – nơi tôi chia nhỏ cuộc sống và công việc của mình – không hoạt động. Con người của bạn được hình thành dựa trên những gì xảy đến trong suốt cuộc đời bạn. Đó ít nhất là những gì mà tôi đã nhận ra. Tôi không phải là một người sinh ra với khả năng đồng cảm bẩm sinh, mà đó là do những bài học của cuộc đời đã dạy cho tôi, và đó là điều mà tôi tin rằng đã giúp tôi trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn.

Một phần trong sứ mệnh của ông, theo như ông nói, là tìm lại linh hồn của Microsoft. Ông mô tả những sự tiến bộ mà mình đã làm được để tái tạo lại nền văn hóa như thế nào?

Tôi bắt đầu từ vị trí của một "consummate insider" (những người có quyền hạn và kiến thức lớn về một tổ chức, công ty,...). Tôi đã sống với Microsoft, công ty do Bill và Steve gây dựng nên được 25 năm, và tôi rất tự hào vì điều đó. Cùng lúc, tôi cũng bị "bao vây" bởi những điều mà chúng tôi có thể làm tốt hơn. Một là toàn bộ ý niệm văn hóa này. Điều xảy ra ở bất kì các tổ chức thành công nào là bạn bắt đầu với một ý tưởng tuyệt vời. Nếu không, bạn sẽ chẳng thể làm được điều gì cả. Rồi bạn xây dựng những thứ củng cố cho ý tưởng tuyệt vời đó, và nền văn hóa là thứ ngầm phát triển xung quanh nó.

Thách thức ở đây là nền văn hóa cần phải thúc đẩy một ý tưởng mới. Chỉ vì bạn có sự hòa hợp giữa một ý tưởng ban đầu với nền văn hóa không có nghĩa là bạn sẽ có thể đến được với ý tưởng tiếp theo. Khi ai đó có được một thành tựu nhất định, đó là lúc những khó khăn thực sự xuất hiện.

Làm thế nào để ông tái tạo lại nền văn hóa của mình?

Tôi lấy cảm hứng từ Carol Dweck và tư duy của bà ấy. Bạn không thể nói sự biến đổi là "hãy để tôi đi từ A đến B" rồi chỉ dừng lại ở B. Nó phải là một quá trình liên tục đổi mới. Tôi thậm chí không nghĩ rằng chúng tôi có thể hoàn thành được công việc ấy. Ngày mà tôi tuyên bố có sự tiến triển cũng là ngày mà chúng tôi chưa tiến triển được thêm chút nào. Vậy nếu bạn hỏi tôi rằng "Tư duy bảo thủ của tôi hôm nay là gì?" và đối chất với nó, đó sẽ chính là bản chất của nền văn hóa.

Ông rất thẳng thắn về sự thay đổi trong tư duy bảo thủ này, về thời điểm mà ông cảm thấy Microsoft đã bị bỏ lại phía sau. Đám mây khi đó đã trở thành mục tiêu của công ty. Xin hãy chia sẻ cho chúng tôi biết quá trình ấy quan trọng như thế nào trong việc đưa công ty tiến lên phía trước.

Đối mặt với các thay đổi về công nghệ dễ hơn rất nhiều so với việc thay đổi mô hình kinh doanh. Chúng tôi đã có những thành công nhất định với lợi nhuận cao khi làm phần mềm trung tâm dữ liệu. Chúng tôi đã nhìn thấy được thành công trông như thế nào, sự tiến triển trông như thế nào. Và đó cũng là lúc thế giới bắt đầu thay đổi.

Thị trường sẽ lớn hơn rất nhiều, với những lợi nhuận khác nhau. Nói cách khác, mô hình kinh doanh sẽ khá là rắc rối. Chúng tôi cần phải đương đầu với điều đó, và đó là điều đã xảy ra với chúng tôi, với đám mây. Thẳng thắn mà nói, chúng tôi có lẽ đã đến trễ một chút, nhưng chúng tôi lại di chuyển với tốc độ nhanh hơn. Đám mây đã trở thành mảng kinh doanh tăng trưởng nhiều nhất của Microsoft từ trước đến nay, và đó là điều thật tuyệt vời. Tất nhiên, bạn sẽ có lúc mắc sai lầm, có lúc nắm bắt được xu hướng và có lúc không, nhưng khả năng tổng thể của bạn sẽ đến từ việc liệu bạn có thể đối mặt với tư duy bảo thủ của mình.

Ông tự mô tả bản thân là một người lạc quan về công nghệ. Tôi đã nói chuyện với các CEO về những người cảm thấy họ đã bị bỏ rơi, lạc lối, bị tước đoạt bởi sự đổi mới công nghệ. Ông có thể nói rõ hơn về những thách thức của việc xem công nghệ là một lực lượng có ích?

Việc tôi là một người lạc quan về công nghệ là điều không cần phải bàn cãi. Nhưng về quan điểm này, mọi cuộc cách mạng công nghệ và dựa trên công nghệ đều tạo ra những sự thay thế khắc nghiệt. Điều này tùy thuộc vào chúng tôi, những công ty đang hưởng lợi từ nó, và cả các cộng đồng đang phải trải qua sự thay đổi này, để đối mặt với nó.

Với mỗi sự thay đổi công nghệ, một trong những lợi ích tuyệt vời mà chúng tôi có thể đem lại chính là nhiều sự "bao gộp" hơn. Để ví dụ, tôi làm việc tại Microsoft với một người phụ nữ có tên Angela Mills. Cô ấy đang sử dụng một ứng dụng mới mà chúng tôi tạo ra được gọi là Seeing AI. Nó cho phép tất cả mọi người bị khiếm thị có thể dễ dàng hình dung ra thế giới. Bạn bật máy ảnh lên, và nó sẽ cho bạn biết rằng bạn đang nhìn thấy gì. Giờ cô ấy có thể biết chính xác mình đang gọi món gì ở nhà ăn, hay biết chính xác phòng họp mà mình đang ngồi tại Microsoft. Cô ấy có thể tham gia vào công ty một cách toàn vẹn nhờ những công cụ như vậy.

Một ví dụ khác: Hiện nay có khoảng 500.000 việc làm trong lĩnh vực công nghệ đang bỏ trống. Cần phải có một chu kì phản hồi giữa nơi làm việc, nhu cầu là gì và kỹ năng gì – và cách chúng ta nối chúng lại với nhau. Đây không phải là về Microsoft. Đây là về tất cả chúng ta.

Khi mọi người nói về trí tuệ nhân tạo, họ luôn có một tầm nhìn tiêu cực về những tác hại mà nó có thể gây ra. Làm thế nào để ông có thể coi AI cũng là một lực lượng có ích?

Chúng ta cần phải nắm rõ những thách thức của AI, cũng như những cơ hội mà AI tạo ra. Phủ nhận một trong hai điều đó cũng sẽ đều là sai lầm. Một điều mà tôi suy nghĩ rất nhiều về AI chính là khả năng tiếp cận của nó. Seeing AI là một ví dụ. Một ví dụ khác chính là việc học tập. Những gì chúng tôi đã thực hiện gần đây là sử dụng các công cụ trí tuệ nhân tạo và tích hợp chúng vào những công cụ học tập trong Word và OneNote để hỗ trợ những người mắc chứng khó đọc. Khi bạn giúp một đứa trẻ trong trường vượt qua được những thách thức khi đọc, cả một thế giới sẽ được mở ra.

Và chúng tôi có thể làm gì để những người mắc chứng ALS (bệnh xơ cứng teo cơ một bên) có thể giao tiếp? Với phiên bản Windows mới nhất, chúng tôi đã sử dụng công nghệ theo dõi cử động mắt, và chỉ với đôi mắt của mình, bạn sẽ có thể gõ chữ và giao tiếp. Nó mở ra một thế giới thật khác biệt với những người bị ALS.

Ngay cả với X-quang và điều trị ung thư cũng vậy. Một trong những quy trình khó khăn nhất chính là xác định khối u ung thư và đảm bảo rằng phương pháp xạ trị sẽ chỉ ảnh hưởng đến khối u chứ không gây tác động đến các bộ phận khác. Đây là thứ mà AI thực sự có thể giúp. Đó là những ví dụ mà AI có thể thúc đẩy năng suất, cải thiện sức khỏe, giáo dục và mang lại khả năng tiếp cận tốt hơn.

Ông có một người con trai, Zain, bị khuyết tật bẩm sinh, và ông đã rất thành thật và cởi mở về việc điều đó đã dạy cho ông cách trở thành một nhà lãnh đạo.

Sự ra đời của Zain có lẽ là khoảnh khắc "làm mới" lớn nhất đối với tôi và vợ tôi. Vài giờ trước khi thằng bé ra đời, tôi thậm chí còn nghĩ rằng khi nào thì Anu, vợ tôi, và tôi có thể quay trở lại làm việc. Hay cuối tuần của chúng tôi sẽ ra sao? Mọi thứ đều đã thay đổi tối hôm đó. Zain sinh ra với não bộ bị tổn thương nghiêm trọng do ngạt trong ống nghiệm, và giờ thằng bé bị bệnh bại não.

Tôi đã vật lộn với điều này nhiều năm trời. Tất cả những kế hoạch được tôi định sẵn đều bị vứt bỏ. Tôi chỉ dần chấp nhận nó khi theo dõi vợ tôi và những phản ứng của cô ấy. Cô ấy trở về nhà, hồi phục sau ca đẻ và đưa Zain đi khắp Seattle để cho thằng bé có được những liệu pháp điều trị tốt nhất. Tôi đã thấy những sự mong đợi trên vai tôi với tư cách một người cha, thấy trách nhiệm của tôi với thằng bé, để có thể đặt bản thân mình vào trong địa vị của thằng bé. Đó là một trong những thứ đã khiến tôi là tôi của ngày hôm nay.

Ông và vợ mình đã quen nhau gần như cả cuộc đời. Hai người còn lớn lên ở Ấn Độ cùng với nhau nữa.

Cuộc sống của chúng tôi xoay quanh những mối quan hệ đối tác. Khi tôi nhìn lại vị trí của mình, và những gì tôi có thể đạt được, tôi thậm chí còn không hình dung nổi nó nếu không có Anu, với những sự hi sinh của cô ấy. Một trong những điều khiến tôi suy nghĩ khắc khoải trong bối cảnh của Microsoft là cách mà chúng tôi cố gắng tạo ra một môi trường thật đa dạng. Điều đó chủ yếu bắt nguồn từ những lựa chọn mà chúng tôi phải đưa ra dưới danh nghĩa một gia đình. Nó giúp tôi nhận ra rằng hệ thống hỗ trợ có tồn tại, những gì tôi làm ở nơi làm việc là có ý nghĩa. Đó là sự hài lòng mà tôi có thể đưa lại vào trong cuộc sống cá nhân của mình. Đó quả thực là một phước lành.

Những vấn đề của phụ nữ trong ngành công nghiệp công nghệ - quấy rối, thiếu sự tiến triển – có phải là một thứ gì đó đặc trưng của ngành công nghiệp này? Những điều gì đang được thực hiện để khuyến khích phụ nữ ở lại lĩnh vực này?

Tại Microsoft, nhiệm vụ của chúng tôi là trao sức mạnh cho mọi người, mọi tổ chức trên thế giới để họ đạt được nhiều thứ hơn. Bạn không thể bắt đầu cuộc hành trình nếu bạn không đại diện cho thế giới, dù là phụ nữ hay người thiểu số, ở trong chính lực lượng lao động của bạn. Một trong những trách nhiệm của tôi là tạo ra một nền văn hóa cho phép bạn làm được nhiều thứ hơn. Tôi đang làm để tạo ra văn hóa bao trùm đó – làm cho phụ nữ cảm thấy mình thuộc về công ty, nghỉ đẻ, và trở lại để thăng tiến trong sự nghiệp? Tôi đã làm gì để đảm bảo mọi nhân viên được trả lương bình đẳng? Đó mới chỉ là bề nổi. Những người nắm quyền hành mới là nơi cần có những sự thay đổi.

Khi ông nhìn vào sự nổi lên của chủ nghĩa đại chúng và chủ nghĩa tự do, và khi ông nói chuyện với các nhà lãnh đạo khác trong cộng đồng công nghệ, ông có cảm thấy rằng đó là khoảnh khắc sẽ kéo dài mãi mãi, hay chỉ là tạm thời?

Thực tế mà tất cả chúng ta phải đối mặt là sự toàn cầu hóa, một khái niệm rất rộng rãi và đem lại nhiều lợi ích cho thế giới – ngoại trừ việc nó lan rộng không đồng đều. Nó thậm chí còn không đồng đều ở một cường quốc như Mỹ. Trừ khi và cho đến khi chúng ta có thể đối phó được sự bất bình đẳng trong xã hội, mọi quốc gia sẽ chỉ muốn mình là nhất, và đó không phải là điều mà thế giới muốn.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói riêng phải đối mặt với thách thức này. Chúng ta không thể nói "Phong trào chủ nghĩa đại chúng là một giai đoạn chuyển tiếp". Chúng ta phải đối mặt với nó như là một giai đoạn chúng ta đã bước vào bởi vì sự chia sẻ của toàn cầu hóa không mang lại sự tăng trưởng công bằng hơn cho thế giới.

Một ví dụ minh họa cho thách thức này: Tôi đã tới Kenya năm 2014 để đưa Windows 10 tới một vùng có tên Nanyuki, cách Nairobi khoảng vài trăm km về phía bắc. Chúng tôi đã sử dụng khoảng trắng của truyền hình – tần số nằm giữa các kênh truyền hình – để tạo kết nối băng thông rộng cho cộng đồng nông thôn này. Rồi các quán internet xuất hiện. Tại một trong những quán đó, tôi gặp một anh bạn đang làm việc cho công nghệ của Microsoft. Cậu ấy là một cử nhân đại học quay trở lại cộng đồng để kiếm sống. Tôi hỏi "Cậu đang làm gì vậy?" Cậu ấy trả lời "Ồ, tôi đang giải quyết một số vấn đề về toán học". Tôi hỏi tiếp "Cậu giải toán ở đây để làm gì?" và cậu ấy nói "Cho những đứa trẻ ở Tây Ban Nha". Wow.

Rồi một năm rưỡi trôi qua. Tôi đang đến thăm một trong những trung tâm dữ liệu của mình ở trung tâm nước Mỹ. Đây là nơi chúng tôi đã đầu tư rất nhiều nguồn lực để thu hút các doanh nghiệp trên khắp đất nước và trên thế giới. Ấy vậy mà cách đó 10 dặm không hề có kết nối băng thông rộng. Vì vậy, bạn không cần phải đến tận Kenya hay Ấn Độ khi có những sự bất bình đẳng ở ngay trước mắt, và chúng ta cần phải làm điều gì đó.

Chúng tôi đang nghiên cứu để tạo ra một thứ có tên Rural Broadband Initiative (tạm dịch: Phát kiến Băng thông rộng Vùng nông thôn) hay Airband, kết hợp với các công ty viễn thông để đưa nhiều giải pháp kết nối hơn tới các vùng nông thôn ở Mỹ. Giải quyết những thách thức ngay tại quê nhà là một điều rất quan trọng trước khi chúng ta nói tới toàn cầu hóa và những khoản thặng dư mà nó có thể tạo ra.

Ông có nói trong cuốn sách của mình: "Microsoft là một công ty sinh ra ở Mỹ...Chúng tôi tin vào giấc mơ Mỹ, muốn hiện thực nó và giúp những người khác làm điều tương tự. Sự trung thành của chúng tôi là một tập hợp của các giá trị vững bền: bảo mật, an ninh, tự do ngôn luận, cơ hội, sự đa dạng,...Chúng tôi sẽ đứng về phía chúng khi bị thách thức". Đó có phải là sứ mệnh được lan truyền trong khắp công ty không?

Tôi là một sản phẩm của hai thứ tuyệt vời của người Mỹ. Một là công nghệ của Mỹ đã đến với tôi khi tôi lớn lên và giúp tôi dám mơ giấc mơ của mình, và còn lại là chính sách nhập cư của Mỹ. Phần lớn những nguyên tắc của tôi đều đến từ đó.

Văn Hoàn